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二建管理知识点整理（1-10）

    知识点 1：项目参建各方项目管理的目标和任务

    一、项目管理类型包括业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、项目总承包方的项目管理。

    二、各自的目标：

    1.业主方：投资目标、进度目标、质量目标；

    2.设计方：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标；

    3.施工方：施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标；

    4.供货方：供货方的成本目标、供货进度目标、供货质量目标；

    5.项目总承包方：总承包方成本目标、总承包方进度目标、项目质量目标、项目总投资目标。

    三、各自的任务：

    1.业主方：三控、三管与组织协调；

    2.设计方：设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制、设计安全、设计合同、设计信息管理、设计组织与协调；

    3.施工方：施工成本、施工进度、施工质量控制、施工安全、施工合同、施工信息管理、施工组织和协调；

    4.供货方：供货方成本、进度、质量控制、供货合同、安全、信息管理、供货组织与协调；

    5.总承包方：总承包方成本、进度、质量控制、总承包方投资控制、总承包方安全、合同、信息管理、总承包方组织和协调。

    四、各方涉及的阶段和利益：

    各方均涉及实施阶段的全过程，业主方主要涉及实施阶段、设计方主要涉及设计阶段、施工方主要涉及施工阶段、供货方主要涉及施工阶段、项目总承包方的项目管理主要涉及实施阶段。利益方面除了业主方的项目管理是考虑自己的利益，其他各方都是考虑自己和整体的利益。

    其中，业主方的项目管理是管理的核心。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。

    知识点 2：施工总承方的管理任务

    一、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。

    二、控制施工的成本（属于其内部管理任务）。

    三、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者。

    1.除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工。

    2.业主指定的分包施工单位有可能与业主、施工总承包方签订合同。

    四、负责施工资源的供应组织。

    五、代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。

    六、分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。

    知识点 3：施工总承包管理方的主要特征

    一、一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。

    二、一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同 都由业主方直接签订。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

    三、不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

    四、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，因此，由业主选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。

    五、与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

    知识点 4：四图两表的相关内容

    一、各项工具名称表达的含义

    1.项目结构图是对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务

   （该项目的组成部分）。

    2.组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

    3.合同结构图是反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。

    4.工作流程图是反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

    5.组织分工是反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

    二、各项工具图中矩形框的含义和连接的表达

    1.项目结构图用直线，表示一个组成部分。

    2.组织结构图用单向箭线，表示一个组织系统中的组成部分（工作部门）。

    3.合同结构图用双向箭线，表示一个建设项目的参与单位。

    4.工作流程图用单向箭线，表示一项工作。

    附注：工作流程图中，用菱形框表示判别条件。

  三、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

    知识点 5：基本的组织结构模式

    一、组织结构模式可用组织结构图来描述。

    二、常用组织结构模式的特点及其应用

    1.职能组织结构有多个矛盾的指令源，一个部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行；在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现；有利于复杂问题的解决，专业化程度高。

    2.线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。每一个工作部门的指令源是唯一的；国际上常用该模式；在特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

    3.矩阵组织结构在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等；矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。指令源有两个；在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。

    知识点6：施工组织设计的内容

    一、施工组织设计类型内容包括施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项） 工程施工组织设计。

    二、各部分的内容：

    1.施工组织总设计：

    （1）编制对象：整个建设工程项目，如一个工厂等；

    （2）包含的主要内容：建设项目的工程概况；施工部署及其核心工程的施工方案；全场性施工准备工作计划；施工总进度计划；各项资源需求量计划；全场性施工总平面图设计；主要技术经济指标。

    2.单位工程施工组织设计：

    （1）编制对象：单位工程，如一栋楼房等；

    （2）对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图；

    （3）包含的主要内容：工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；主要技术经济指标。

     3.分部（分项）工程施工组织设计：

    （1）编制对象：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等；

    （2）其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据；

    （3）包含的主要内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械的选择；分部

（分项）工程的施工准备工作计划；分部（分项）工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计。

    知识点 7：施工组织总设计的编制程序

    一、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究

    二、计算主要工种工程的工程量；

    三、确定施工的总体部署；

    四、拟订施工方案；

    五、编制施工总进度计划；

    六、编制资源需求量计划；

    七、编制施工准备工作计划；

    八、施工总平面图设计；

    九、计算主要技术经济指标。

    注意事项：

    1.应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转。如：一是拟订施工方案后才可编制施工总进度计划；二是编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。

    2.但在以上顺序中也有些顺序应根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。

    知识点8：动态控制方法

    一、项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

    二、在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制：

    1.收集项目目标的实际值；

    2.定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；

    3.通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏

    三、如有必要，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理。当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。

    四、纠偏措施类型包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。

    五、组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

    其中，组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

    知识点9：项目经理的角色与职业范围

    一、建筑施工企业项目经理：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

    二、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

    三、项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位

    四、建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5 号文印发之日起至 2008 年 2 月 27 日止。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。

    五、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

    六、在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。

    七、在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。

    知识点10：《建设工程施工合同（示范文本）》中涉及项目经理的内容及其权利

    一、示范文本中涉及项目经理的内容

    1.项目经理应为合同当事人所确认的人选；项目经理应是承包人正式聘用的员工；项目经理应常驻施工现场，每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数；项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。

    2.项目经理按合同约定组织工程实施。

    3.承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人同意。

    4.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由

    二、项目经理的管理权力

    1.组织项目管理班子。

    2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同。

    3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

    4.选择施工作业队伍。

    5.进行合理的经济分配。

    6.企业法定代表人授予的其他管理权力。