三、目标动态控制

1.动态控制的核心：定期进行目标计划值与实际值的比较，采取纠偏措施。

2.事前主动控制：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效预防措施。

3.对于大型项目，编制施工总进度计划，施工总进度规划，项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行施工进度目标的逐层分解。

4.控制周期一般1个月，重要项目一旬或一周。进度的计划值与实际值比较是有定量的，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

5.动态控制原理：目标分解、动态跟踪与控制、如有必要调整目标。

四、成本管理

1.人工费：奖金、加班加点工资、津贴补贴、特别情况下支付的工资、计时工资或计件工资（口诀：奖家铁书记）

2.材料费：材料原价、采购及保管费、运输损耗费、运杂费（口诀：愿购好运）

3.施工机具使用费：折旧费、大修理费、人工费、安拆费及场外运费、燃料动力费、经常修理费、税费（口诀：浙大人安然常睡）

4.企业管理费：税金（房产税、车船使用税、土地使用税、印花税）

5.规费：五险一金

6.措施项目费：特殊地区施工增加费、工程定位复测费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、脚手架工程费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、已完工程及设备保护费、安全文明施工费（口诀：特工二大脚冬夜已安睡）

7.工程量清单：贯穿于招投标阶段和施工阶段，项目特征的描述决定的清单项目的实质，是投标人确定综合单价最重要的依据。

8.定额：施工定额（施工预算，是经济考核的依据）是企业定额的性质，以同一性质的施工过程（工序）作为研究对象，是基础性定额，是编制预算定额的基础，施工企业自用；预算定额（施工图预算，是投标报价的主要依据）是编制概算定额的基础，社会性的，以分部分项工程为对象，施工图设计阶段。

9.施工作业的时间定额是在拟定基本工作时间、辅助工作时间、准备和结束时间、不可避免的中断时间以及休息时间的基础上编制的。

10.单价和总价合同均采用清单计价，区别在于清单中所填写的工程量的合同约束力。

11.采用单价合同（量可调）；采用总价合同（量不可调）

12.合同价款调整：14天提交报告，14天内发包人对其核实。法律法规变化招标工程以投标截止日前28天。因承包人原因工期延误，且上述调整时间在工程原定竣工时间之后，合同价款调增的不予调整。

13.任一计日工项目承包人在项目结束后24小时内向发包人提交现场签证报告一式三份，发包人2天内予以确认。每个支付期末，提交本期间所有计日工记录的签证汇总表。

（压缩工期天数不超过原工期的20%）

14.预付款：签约合同价（扣除暂列金额）的10%-30%，申请、核实、付款都是七天

15.进度款：每个计量周期到期7天内提交申请，14天内核实，并出具支付证书，在14天内按照证书金额支付进度款。

（发包人在开工后28天内预付不低于当年安全文明施工费总额的60%）

16.竣工结算：催14天，确认7天，剩下28天，42天拍卖。竣工申请包括竣工结算合同价款总额，累已实际支付的合同价款，应扣留的质量保证金，实际应支付的竣工结算款金额。缺陷责任期终止后的14天内将剩下的质量保证金返还给承包人。

17.成本管理的任务：成本预测、计划、控制、核算、分析、考核

18.成本预测：是施工项目成本决策与计划的依据，成果是单位成本和总成本

19.成本计划：建立成本管理责任制，开展成本控制核算的基础，是降低成本的指导文件，设立目标成本的依据，有数量、质量和效益指标

20.成本控制：贯穿从投标阶段到贯穿从投标阶段到竣工验收的全过程，包括事前、事中和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更和索赔资料是控制中的动态资料

21.成本核算：一般以单位过程为核算对象。两个基本环节：一是计算出施工费用的实际发生额，二是根据成本核算对象采用合适的方法计算项目总成本和单位成本。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。成本核算分为竣工工程现场成本(项目经理部)，竣工工程完全成本(企业财务部门)

22.成本分析：贯穿成本管理的全过程。分析是关键，纠偏是核心，包括局部和累计成本偏差

23.成本核算：主要指标：施工成本降低额，施工成本降低率

24.成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。步骤：比较；分析(核心)；预测；纠偏(最具实质)；检查。（口诀：比分遇偏见）

25.分部分项工程成本分析是成本分析的基础，对象是已完成分部分项工程，进行预算成本(投标报价成本)、目标成本(施工预算)和实际成本(实际工程量)的三算对比。

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